Synthèse du séminaire ACET FORMATION

Auteur : Rabbah OUIDDIR
Publié le : 19/09/2017

Intervention de fin de journée

Daniel GACOIN, consultant formateur, Directeur du Cabinet ProÉthique conseil

Ravi de terminer cette journée : conclusions… résumé de réflexions… petit renvoi d’un certain nombre de sujets… je ne m’arrêterai pas uniquement à un propos qui serait UNE conclusion définitive.

D’abord, ce qui est intéressant (même s’il est difficile pour moi d’en parler ainsi pour le matin puisque j’intervenais, beaucoup plus facile pour cet après-midi) : en plénière comme en petits groupes,  j’ai trouvé des échanges de bon niveau, avec des contenus riches, chacun ayant pu s’impliquer, un bon cru donc. Je ne vous ferai pas d’injure en rappelant Pierre Dac disant : « Les bons crus font les bonnes cuites ». Mais quand même, c’était vraiment intéressant, avec une articulation entre ce qui a été présenté ce matin et ce qui a été travaillé cet après-midi.

Premier élément, sous forme de questions, sur les enjeux autour de cette gestion des risques : « est-ce que cette gestion des risques est un nouveau champ – outre le fait que c’est un champ incontournable – et derrière, quelles sont les perspectives nouvelles, supplémentaires, innovantes, qui peuvent être développées, tant en termes de méthodes et d’outils que, du coup, en termes d’approches managériales? »

Nous avons avancé sur le sujet de manière conséquente. Notamment si je reprends le propos de cet après-midi dans un des groupes, indiquant : « attention, on n’est pas totalement vierge sur le sujet, même si parfois on fonctionne avec des bouts de ficelle ». La question qui a suivi était celle de passer des bouts de ficelle à une construction plus élaborée, stratégique et pratique, en termes de management.

Rappelons les contenus de la première partie du séminaire :

  • Premier propos (votre serviteur) : la gestion des risques, une obligation, pour nous une opportunité. Opportunité pour, bien sûr, développer des identifications, des expérimentations, ensuite des garanties ou des procédurisations / standardisations, qui ne doivent pas forcément envahir tous les champs, parce que ce qui est intéressant, c’est plutôt la démarche-projet sous-jacente, sur un plan managérial, et qui dit démarche-projet dit – je le rappelle – pas simplement que « l’on s’est écoutés, que l’on a travaillé ensemble », mais surtout  qu’après audit, état des lieux, perception de difficultés… une énonciation du dirigeant a permis de dire et de savoir que « l’on va aller quelque part ». Et c’est  ensuite un chantier, chantier dans lequel tout le monde va pouvoir ensuite trouver sa place et s’impliquer… l’ensemble étant mobilisé avec une conviction du dirigeant, en lien avec une construction du sens.
  • Deuxième propos, Éric Ingrao, Directeur d’INGé consultant : la gestion des risques dans une démarche globale, une démarche culturelle, avec l’idée de travailler sur une pensée commune, à partir de propos des uns et des autres, différents. Derrière, la mobilisation des acteurs, des compétences, etc.
  • Troisième intervenant, Florence Sautillet de Human Génération : c’était sur une autre démarche, mais néanmoins elle était complémentaire, puisqu’elle concernait l’application de la question des risques au champ de la QVT, la qualité de vie au travail. Et là aussi, les 2 axes de mobilisation : identification des risque, puis l’identification des conditions des risques. Et un chantier de travail à suivre, avec implication de groupes de travail, enfin tout ce qu’elle a développé et qui est assez classique en QVT.

Nos échanges de cet après-midi nous ont ramenés vers d’autres pans de la question, également riches puisqu’il était bien question d’identification puis de prévision, notamment d’actions opérationnelles. N’oubliez pas que, pour élaborer une arborescence des risques, les travaux des uns et des autres l’ont rappelé, il y a une démarche prévisionnelle, c’est-à-dire que les risques ne sont pas des événements ou incidents qui arriveront forcément, mais potentiellement, ce qui implique une anticipation par hypothèses : « et si…. ils arrivaient ». Sur cette question de la prévision, Éric Ingrao citait Léonard de Vinci : « ne pas prévenir, c’est déjà gémir ». J’ai aimé cette réflexion, moi qui en rappelle une autre, plus prudente : « les prévisions, c’est sympa, c’est très facile à faire et cela marche bien, mais rarement quand cela concerne l’avenir ». La prudence s’impose donc à propos de ces anticipations …

Dans tous les cas, ce qu’on peut retenir sur la question managériale, c’est qu’en effet, il y a bien des perspectives, que la gestion des risques n’est pas en-dehors des fonctions habituelles du management, il n’y aurait donc pas une forme de conduite spéciale pour cette spécificité de gestion concernant les risques.

Nos  échanges ont exploré les risques d’un management qui déraperait mais surtout, ils se sont inscrits dans la dimension centrale, pour la gestion des risques, d’une démarche de progrès, non à travers une dimension éthérée, magique, mais dans la conjugaison et le prolongement, déjà actuels, d’outils, de contenus, de travaux comme le projet d’établissement, les évaluations internes, les évaluations externes, les événements indésirables…

Ils nous amènent à confirmer qu’en gestion des risques, il y a indéniablement des nécessités : inventer de meilleures garanties pour travailler ensemble, pour chercher ensemble. Chercher… afin de trouver, puisque vous connaissez la phrase célèbre (que j’adapte aux managers) : « des managers qui cherchent, on en trouve, mais des managers qui trouvent, on en cherche ». Il s’agit de donc bien de trouver, de se référer à une ardente obligation de résultat.  Avec, bien sûr, sur un plan managérial, une attention, une écoute, un rapport des managers à la difficulté vécue sur le terrain, à l’explication, au don de soi, etc.

Mais pour autant, l’idée de fond est celle d’un progrès que l’on doit viser et construire, d’où l’idée de stimuler, d’avoir de l’enthousiasme du côté des dirigeants, de développer une dynamique projet…

Vous avez exploré les différences entre managers stratégiques (directeurs ou direction générale) et managers de proximité (chefs de service) et, même si parfois il existe des petits décalages, l’importance d’un fil conducteur entre ces derniers, dans une cohérence pour cette démarche de recherche, puis dans des réalisations qui pourraient comporter, entre autres : une meilleure coordination d’équipe, des besoins de formation, la clarification des rôles de chacun etc.. Élément intéressant sur ces coordinations / formations / clarifications : lorsque l’on cherche, dans la manière avec laquelle on cherche, on suscite, bien avant un résultat fini, ces clarifications et des évolutions…

Vous avec insisté sur le rôle des managers : une bonne personne, qui pose un cadre (un cadre qui garantit), et qui ne se situe pas uniquement dans l’injonction mais dans le rappel d’un certain nombre de contraintes…. des contraintes / opportunités. 

Sur ce thème, je reprends deux éléments bien intéressants selon moi :

  • L’opportunité que constituent les aléas que l’on peut rencontrer. Fernand Deligny disait que les aléas sont des circonstances supplémentaires pour avancer… (à travers son propos sur les éducateurs qui sont des « faiseurs de circonstances »). Je l’applique aux managers, confrontés à des obstacles ou des aléas qui perturbent : il convient qu’ils puissent passer du réflexe immédiat (« encore un truc qui va m’embêter ! »)  à une attitude proactive : « encore un truc qui m’embête, certes, mais qui est une occasion, un outil pour communiquer, exiger, faire avancer et faire chercher, une opportunité supplémentaire, une circonstance utile, intéressante, non une tuile qui fait que je vais tendre le dos en craignant la sanction, des ennuis supplémentaires, etc. ».
  • L’importance, soulevée dans un des groupes de cet après-midi, des « tout petits trucs ». Au-delà des grandes options en effet, il y a les tout petits aléas concrets. L’idée, à travers la gestion des risques, consiste à ne pas craindre, dans ces chantiers, de travailler sur des petits éléments, non pour s’y noyer ou s’y perdre, mais pour les utiliser dans la mesure où ils  peuvent être significatifs, à partir de petites transformations, de changements beaucoup plus profonds, d’une démarche globale, à savoir :  l’identification / résolution, qui passe par du travail ensemble, des expérimentations ensuite, une standardisation enfin, bref la dynamique classique en gestion des risques ou en démarche qualité.

Cet après-midi, les propos ont surtout exploré la gestion des risques pour les relations professionnelles ou en ressources humaines, c’est pourquoi je rappelle les 4 champs des risques à identifier et travailler :

  • les risques avec les usagers (ou subis par les usagers) ou liés à leurs vulnérabilités ou leurs propres comportements (troubles psychiques, par exemple, violences),
  • les risques éthiques (avec souvent des paradoxes ou impératifs contradictoires),
  • les risques organisationnels, au sein desquels on trouvera les burn-out, la QVT, etc.
  • les risques techniques : on les évoque peu, mais quand même, des maladies nosocomiales, des infections ou virus qui traînent, les incendies, l’environnement (regardez aujourd’hui, la question concrète de la radicalisation, les risques d’attentats, etc. et la nécessité de mesures, reprises dans une fiche sécurité).

La démarche de gestion des risques est bien à développer pour tous ces champs, non un seul.

Ce qui m’a semblé original dans les échanges, c’est la perception ainsi exprimée : oui, il y a bien des choses qui sont mises en place, on a essentiellement à les ordonner, à les développer dans une démarche managériale, mais des outils, on n’en manquera pas, il faut simplement ensuite, qu’on les mette en synergie.

En corollaire, une problématique spécifique : la question sur le temps, qu’il ne faut pas qu’on oublie car tout cela peut être mangeur de temps. Vous vous rappelez sans doute la liste que je me suis permis de faire, en fin de matinée, de tous les chantiers qui vont se terminer concrètement par des écrits, des rapports, des tableaux de statistiques etc. chacun avec des échéances spécifiques, parfois avec des indicateurs différents pour des mêmes thèmes : projet associatif, projet d’établissement, évaluation interne et évaluation externe avec plan d’amélioration suivi, DUERP, accord QVT, CPOM et EPRD, tableaux de  données socio-économiques et tableaux DRESS,  tableaux ANAP, fichier sécurité, fichier d’évènements indésirables et leur traitement, tableaux SERAFIN PH demain (secteur du handicap), … Si tous sont traités sans ordre ni rationalité, en même temps, eh bien on ne fera rien in fine. Donc il faudra bien arriver à ordonner tout cela dans le temps. Comme il était suggéré dans un petit groupe cet après midi, « gagner du temps prend du temps », formule rappelant Paul Morand soulignant : « que de temps passé à essayer de gagner du temps ! ». Mais de fait, du temps, après une démarche construite, on en gagnera au bout du compte, et c’est cela qui est important.

Je m’arrête pour ne pas être trop long. Il y a une maxime, ironique, de Churchill qui disait : « pour s’améliorer, il faut changer, donc pour être parfait, il faut changer souvent ». En fait c’est exactement l’inverse qu’il nous faut faire, surtout ne pas changer souvent, en gardant l’idée d’une certaine constance dans le changement premier. Dans tous les cas, c’est la visée du changement, ce que vous appelez le sens, que le manager porte, il ne s’agit pas de changer en permanence, il s’agit de le faire dans une cohérence fondamentale, avec la place de chacun dans cette affaire. Ainsi, si nous ne devenons pas parfaits, peut-être que, néanmoins, notre institution deviendra plus humaine.

Ce sera heureux.

Daniel GACOIN, consultant formateur, Directeur du Cabinet ProÉthique conseil

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